Основатель и управляющий партнер одного из крупнейших
отечественных венчурных фондов Almaz Capital Александр Галицкий,
создавший и продавший в 90-х пять успешных технологических компаний,
ошибался не раз. И хотя, по его мнению, принцип «за одного битого двух
небитых дают» в среде стартапов не работает, предприниматели, учившиеся
на своих ошибках, приобретают бесценный опыт. Галицкий поделился с
«Деловой средой» своими главными ошибками и попытался проанализировать
их.
Ошибка №1 — снобизм
— В 1990-х годах у меня был шанс получить опыт и образование в сфере
продаж и построения бизнеса, которым я не воспользовался. Тогда я
занимался разработкой технологий в «Элвис +» (разработка
Wi-Fi-стандартов и их реализация, VPN — Virtual Private Network,
протокол доступа в корпоративные сети по сети интернет). Мне предлагали
поехать за границу и научиться строить бизнес и продавать свои продукты.
Но вместо трех месяцев где-нибудь в Стэнфорде я получал знания много
лет, методом проб и своих собственных ошибок.
Я был слишком увлечен технологической составляющей своего бизнеса, и
мне было интереснее получать за свои технологии призы и награды, а не
заработать лишние $10 млн. А торговать коробками с чужими электронными
изделиями, например компьютерами, представлялось совсем уж унизительным.
Возможно, именно поэтому я так и не стал создателем миллиардного
бизнеса.
Александр Галицкий
Родился 9 февраля 1955 года под украинским Житомиром. До 1992 года
работал в закрытом НПО ЭЛАС, которое занималось спутниковыми
радиоэлектронными системами для советского, а потом российского
правительства.
Первую компанию, «Элвис +», создал в 1991 году, а в 1993-м
американская Sun Microsystems купила за $1 млн 10% компании. В 1990-х
The Wall Street Journal включила компанию в топ-10 самых «горячих»
компаний в Центральной Европе.
Галицкий создал еще несколько технологических компаний. Последним,
проектом стала TrustWorks Systems (решения в области защиты информации),
в которую он привлек с рынка больше $30 млн венчурных инвестиций. В
2000 году TrustWorks Systems получила премию Давоса за создание
технологии XXI века. В 2003-м компания была продана британской Synatra. В
2007 году Галицкий основал Almaz Capital Partners.
Ошибка №2 — «моя идея уникальна»
— На самом деле, эту самую распространенную ошибку стартапера я впервые
осознал еще в те времена, когда работал в НПО «ЭЛАС», которое
занималось спутниковыми радиоэлектронными системами для советской
оборонной индустрии, и о собственном бизнесе еще и речи не было.
Естественно, в молодости я тоже считал, что каждая моя идея уникальна,
но мне быстро доказали, что это не так. Мой шеф, генеральный
конструктор, когда я с ним поделился своей идеей о новой архитектуре
бортового компьютера и необходимого преобразования процессов разработки
сказал: «Идеи мне тут подавать может каждый по несколько раз в день, а
вот реализовать их… Даю тебе неделю на обдумывание, но если ты мне ее
снова принесешь, ты должен понимать, что ты же будешь ее воплощать».
И у меня число идей сократилось в несколько раз. Урок я усвоил на всю
жизнь. Потом закрепил пройденное в разговоре с Джоном Гейджем,
сооснователем Sun Microsystems, одного из крупнейших производителей ПО,
который мне сказал: «Ты знаешь, идея, прототип и технология — ничто,
если ты хочешь построить большой бизнес».
Сейчас я уверен, что это 25% затрат всех расходов, и денежных, и
временных. А остальные 75% — это превращение продукта в бизнес. Я всегда
умел отлично делать вот эти 25% и с трудом на своих ошибках познавал,
как реализовать оставшиеся три четверти, которые опытные люди в уме
превращали в миллиарды долларов.
Ошибка №3 — жадность и «глупые» деньги
— Вторую по масштабу последствий ошибку я совершил, когда был уже
достаточно богат, довольно знаменит и решил основать компанию
TrustWorks, которая разрабатывала решения в области управления
средствами защиты информации. Это была моя четвертая компания, но
инвестиции от венчурных капиталистов я привлекал впервые. Под первый
проект инвестиции мне предоставила Sun Microsystems, а «Элвис телеком»,
одного из первых в России интернет-провайдеров, я растил на деньги
«Вымпелкома».
После продажи VPN-технологии «Элвис +» компании Sun Microsystems обо
мне не писал только ленивый журналист, особенно в США. Наш VPN-продукт
был не только первым на мировом рынке для среды Windows, но и сделал
возможным безопасное использование интернета для бизнеса, при этом без
оглядки на спецслужбы. И ко мне выстроилась настоящая очередь из
инвесторов, которые были готовы давать деньги только лишь под идею. А
это очень опасная ситуация для предпринимателя.
Almaz Capital Partners
Венчурный фонд, основанный в ноябре 2007 года на Каймановых
островах Александром Галицким, американским бизнесменом русского
происхождения Питером Лукьяновым и Джо Боуманом, управляющим партнером
фонда «Альфа-групп — Русские технологии» (закрыт в 2008 году). В 2012
году Питер Лукьянов покинул фонд из-за конфликта с основателями.
Объем: Almaz I — около $80 млн, Almaz II — до $200 млн
Форма финансирования: коммерческие инвестиции
Условия: доля в компании от 10% до 40%
Сумма: от $50 000 до $10 млн в зависимости от стадии
Для кого: Программное обеспечение и интернет, b2c.
Технологические компании с потенциально глобальными рынками, а также с
«доказанной бизнес-моделью»
На что: создание прототипа, запуск и расширение производства
Портфель: 13 проектов. В том числе мобильный видеочат Qik,
разработчик игр Alawar Entertainment, Apollo Project (сообщества и
социальные сети), Acumatica (системы управления ресурсами предприятия и
бухучета), AlterGeo (геосоциальный сервис), Jelastic (облачный хостинг
для Java и PHP-приложений)
Выходы: Продажа части акций «Яндекса» в ходе IPO за $4,55 млн.
Продажа в 2011 году мобильного видеочата Qik за $150 млн Skype.
Продажа в начале 2012 года американской Brocade разработчика ПО для
управления виртуальными сетями Vyatta (сделку оценивают в $70–150 млн).
Тогда я относился к венчурным капиталистам как к спекулянтам, которые
пьют кровь из предпринимателей. Это в какой-то степени правда, и,
наверное, я сегодня сам такой. Но тогда я принял решение привлечь деньги
от непрофессиональных инвесторов, которые оценили TrustWorks почти
вдвое дороже, чем все остальные,— в $20 млн против $12 млн. Плюс мне
оставили право вето и огромную долю. Но кроме денег у них не было
ничего. Когда я обращался к ним за помощью, они помогали мне за мой же
счет — нанимали консультантов со стороны.
Но главная проблема возникла, когда пришло время привлекать второй
раунд инвестиций. Первый инвестор не хотел привлекать деньги в компанию
по цене ниже, чем заходил сам, а объективная оценка компании была ниже
$20 млн. Поэтому мы долго искали инвестиции. В итоге удалось
договориться, но это был урок: я заработал мало, компанию TrustWorks
удалось продать за сумму лишь чуть-чуть выше той, что в нее вложили
первые инвесторы. Компания сделала революционную технологию, но с точки
бизнес-успеха я считаю это своим провалом.
Ошибка №4 — друзья-основатели
— Эту ошибку мне тоже удалось совершить еще до того, как я начал свой
первый серьезный бизнес. Когда мне было лет 15, мы с друзьями решили
открыть собственный «бизнес»: мы делали и продавали электрогитары. Они
тогда были очень популярны, но купить их было почти невозможно. Все шло
неплохо, но это были советские времена, и частный бизнес был
нелегальным, к тому же для школьников.
Когда к нам пришла милиция, начали искать виновного-организатора, и
меня заложили все мои друзья-партнеры. Ну и в то же время произошел еще
один эпизод, который окончательно развел меня с ними: когда они стояли и
смотрели, как меня били из-за девушки. В общем, после этого я никогда
не начинал бизнес с друзьями, только с приятелями. Но многие, с кем я
начинал свой бизнес, становились моими друзьями.
Я, пожалуй, не знаю ни одного примера в мировом бизнесе, когда друзья,
основавшие бизнес вместе, сохранили потом хорошие отношения. Иногда
обиду лелеют несколько лет. Мне тут спустя 10 лет один из бывших
партнеров высказал, что до сих пор на меня зол за то, что я заставлял
его очень много работать, а вся слава досталась мне.
Ошибка №5 — раздать доли сразу
— Эту ошибку обычно совершают вместе с четвертой, но и я наступил на
эти грабли. Когда мы распределяли доли в «Элвис +», у меня и шестерых
основателей было примерно поровну. Но когда Sun Microsystems приняла
решение в нас инвестировать, они прямо сказали, что дают деньги мне, так
как верят в меня, и поэтому я должен все контролировать.
В результате мы перераспределили доли так: 40% у меня и по 10% — у
остальных. Я давал эти доли авансом, и это была ошибка. С таким же
успехом я мог взять себе 100%, и все продолжили бы точно так же
работать. Все равно чуть позже четверо вышли из нашего бизнеса. И у меня
не осталось никакого мотиватора для других партнеров.
Поэтому на старте бизнеса все должны получать опционы. Сейчас я
понимаю, что правильно — это поровну плюс опционы в зависимости от того,
насколько хорошо и долго для успеха работал каждый. При этом СЕО,
лидер, должен быть один, а остальные должны воспринимать себя не как
совладельцы, приходя в офис на работу, а как наемные работники. Даже
если у всех равные доли в компании.
Ошибка №6 — доверять чужому опыту
— У меня был хорошая бизнес-интуиция, но когда я выводил на рынок
TrustWorks, я не смог отстоять на совете директоров бизнес-модель,
которую считал правильной. Мы делали систему управления для
VPN-клиентов, по сути программу для создания защищенного доступа к
корпоративной сети с удаленных рабочих мест. Большинство считали, что
зарабатывать нужно на продаже этих программ, я же настаивал на том, что
ПО должно быть бесплатным, распространяться свободно, а зарабатывать
нужно на продаже сервиса, поддержке и средствах управления сетями. Чем
больше будет в интернете наших агентов, тем больше будет у нас продаж.
Но совет директоров смотрел на меня как на неопытного предпринимателя. А
через пару лет эта бизнес-модель стала одной из самых популярных на
рынке. Возможно, еще и потому, что я не смог отстоять свою точку зрения,
компания не стала настолько успешной, как могла бы. Ошибка была в том,
что я сдался под напором чужого опыта.
samsgel@gmail.com
+995555739498
